20世纪初，亨利·福特(Henry Ford）通过建立汽车生产线而富**，
组织结构示例(10张)
**。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化(work specialization）这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。
20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的
某公司销售体系组织结构
工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为，这是一种有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成复杂的任务所需要的技能，而且具备完成简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。
通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重复性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。
组织结构部门化
一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化（departmenta—lization）。
对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的*划分成共同的部门来组织其工厂。当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等；而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。这种职能分组法的主要优点在于，把同类*集中在一起，能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来实现规模经济。
工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化，例如，在太阳石油产品公司（Sun Petroleum Products）中，其三大主要领域（原油、润滑油和蜡制品、化工产品）各置于一位副总裁统辖之下，这位副总裁是本领域的*，对与他的生产线有关的一切问题负责，每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。
这种分组方法的主要优点在于：提高产品绩效的稳定性，因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关，每一种服务活动就可以自然地进行分工。
还有一种部门化方法，即根据地域来进行部门划分。例如，就营销工作来说，根据地域，可分为东、西、南、北4个区域，分片负责。实际上，每个地域是围绕这个地区而形成的一个部门。如果一个公司的顾客分布地域较宽，这种部门化方法就有其*特的价值。
过程部门化方法适用于产品的生产，也适用于顾客的服务。例如，如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照，你跑好几个部门。在某个州，办理驾照经过3个步骤，每个步骤由一个独立部门负责：⑴负责核查工作的机动车辆分部；⑵负责办理驾照具体工作的驾照部；⑶负责收费的财务部。
后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化。例如，一家销售办公设备的公司可下设3个部门：零售服务部、批发服务部、**部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。
根据顾客；类型来划分部门的理论假设是，每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此；通过为他们分别配置有关*，能够满足他们的需要。
大型组织进行部门化时，可能综合利用上述各种方法，以取得较好的效果。例如，一家大型的日本电子公司在进行部门化时，根据职能类型来组织其各分部；根据生产过程来组织其制造部门；把销售部门分为7个地区的工作单位；又在每个地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。但是，90年代有两个倾向较为普遍：**，以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。为了好地掌握顾客的需要，并有效地对顾客需要的变化作出反应，许多组织多地强调以顾客为基础划分部门的方法。
组织结构命令链
20年前，命令链的概念是组织设计的基石，但今天它的重要性大大降低不过在决定如何好地设计组织结构时，管理者仍需考虑命令链的意义。
命令链（chain of command）是一种不间断的权力路线，从组织高层扩展到基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?”
在讨论命令链之前，应先讨论两个辅助性概念：*和命令统一性。*（authority）是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。
为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的*。命令统一性（unity of command）原则有助于保持*链条的连续性。它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或**次序的选择。
时代在变化，组织设计的基本原则也在变化。随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击，命令链、*、命令统一性等概念的重要性大大降低了。《商业周刊》〈Business Week〉近的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证：
3月中旬一个星期三的上午， 查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。根据电脑列印出来的报告， 玫瑰牌上光油只能3天的供货了， 远远低于公司要求的3周半的库存要求。
但凯瑟知道， 公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱（每箱12瓶）上光油， 玫瑰牌上光油一定是被**一空了。他便打开自己与生产线相联的电脑， 把批示输进去：在周四上午再生产400箱上光油。
这是一位计划经理工作日程中的一段小插曲， 对不对?但事实上凯瑟不是管理人员，他只是生产线上的一名工人， 官方的头衔是“生产线协调员”， 是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员。他们有权检查核对货物运送情况， 安排自己的工作负荷， 并经常从事以前属于管理人员领域的工作。
一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息。同样，随着电脑技术的发展， 日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需通过正式渠道。而且，*的概念和命令链的维持越来越无关紧要，因为只能由管理层作出的决策，授权给了操作员工自己作决策。除此之外，随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，命令统一性的概念越来越无关紧要了。当然，有很许多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的生产率高，但今天这种组织越来越少了。
组织结构控制跨度
一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度（span of control）的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。
假设有两个组织，基层操作员工都是4096名，如果一个控制跨度为4，另一个为8，那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层，可以少配备800人左右的管理人员。如果每名管理人员年均薪水为40 000美元，则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省3 200万美元。显然，在成本方面，控制跨度宽的组织效率高。但是，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果控制跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的**和支持，员工的绩效会受到不良影响。
控制跨度窄也有其好处，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以对员工实行严密的控制。但控制跨度窄主要有3个缺点：**，正如前面S指出的，管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加。*二，使组织的垂直沟通加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立。*三，控制跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。
近几年的趋势是加宽控制跨度。例如，在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中，控制跨度已达10人一12人，是15年前的2倍。汤姆·斯密斯是卡伯利恩公司（Carboline Co．）的一名地区经理，直接管辖27人，如果是在20年前，处于他这种职位的人，通常只有12名下属。
加宽控制跨度，与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。但是，为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。管理人员已认识到， 自己的下属充分了解了工作之后，或者有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。
组织结构集权与分权
在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理
集权与分权示例(2张)
人员只管执行高层管理者的指示。另一种较端情况是，组织把决策权下放到基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。
集权化（centralization）是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式*，也就是说，某个位置固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化（decentralization）程度就越高。
集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，多的人为决策提供建议，所以，员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少，或几乎没有。
企业所制定的主要战略决策与其结构的集权或分权程度有关。这通常取决于企业所处的特殊行业、环境和采用的技术。
集权式组织的优点主要有以下几个方面：一是易于协调各职能间的决策；二是对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能进行决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。
于此同时，集权式组织的缺点亦是比较**，主要有以下几个方面：一是管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。
分权式决策的趋势比较**，这与使组织加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。在大公司中，基层管理人员贴近生产实际，对有关问题的了解比高层管理者详实。因此，像西尔斯和盘尼（J．C．Penny）这样的大型零售公司，在库存货物的选择上，就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权。这使得他们的商店可以有效地与当地商店展开竞争。与之相似，蒙特利尔银行把它在加拿大的1164家分行组合成236个社区，即在一个有限地域内的一组分行，每个社区设一名经理，他在自己所辖各行之间可以自由巡视，各个分行之间长距离不过20分钟的路程。他对自己辖区内的问题反应远远快于公司总部的主管，处理方式也会得当。IBM的欧洲总监瑞纳托·瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位，每个单位都有自己的利润目标、员工激励方式、重点顾客。“以前我们习惯于自上而下的管理，像在*中一样。”瑞沃索说，“我们尽力使员工学会自我管理。
组织结构正规化
正规化（formalization）是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理许可权就比较宽。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工*考虑其他行为选择。
组织之间或组织内部不同工作之间正规化程度差别很大。一种较端情况是，众所周知，某些工作正规化程度很低，如大学书商（向大学教授推销公司新书的出版商代理人）工作自由许可权就比较大，他们的推销用语不要求标准划一。在行为约束上，不过就是每周交一次推销报告，并对新书出版提出建议。另一种较端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人。他们上午8点要准时上班，否则会被扣掉半小时工资，而且，他们遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。
组织结构四大结构
